«Si quieres ir rápido, ve solo. Si quieres llegar lejos, ve acompañado». «Queremos que 1+1 sumen más de 2». «Juntos sumamos más». «Queremos que este equipo logre sinergias que potencien al máximo su valor».
¿Quién no ha escuchado este tipo de frases en el mundo empresarial? El sentido común nos dice que los grandes logros se consiguen con el aporte de más de una sola persona, por mucho que al final, quizá sea una sola persona la que recoja el éxito del conjunto.
Por ejemplo, en la Fórmula 1 el que sube al podio es el piloto (ahora también el jefe de equipo en el caso del vencedor) pero nunca todo el equipo, que además de los mecánicos e ingenieros que están en el circuito, se compone de todos los que siguen las evoluciones de la carrera y monitorizan cada pieza del monoplaza desde las sede central de la escudería y por supuesto, de cada persona que desde el minuto cero de la concepción del coche, han contribuido al diseño, fabricación y puesta a punto de una máquina tan precisa.
Sin embargo, pocos son los equipos que realmente tienen éxito en su misión. En la mayoría de los casos, los equipos son un conjunto de personas que pasan sobre la tarea encomendada sin pena ni gloria. No hay un aporte que logre llamar la atención y ser un ejemplo para el resto.
Índice
¿Por qué hay tan pocos equipos de éxito?
La trampa está en la propia definición de lo que es un equipo. Según el diccionario, un equipo es grupo de personas que se organiza para realizar una actividad o trabajo.
Falso.
Un grupo de personas es un grupo de personas, pero no un equipo. Un grupo de personas esperando en la cola de un supermercado están organizadas para realizar una actividad (pagar y salir), pero no son un equipo.
Para que sean un equipo tiene que haber algo más: tiene que haber una decisión personal de querer trabajar en grupo y la confianza mutua entre los miembros del mismo que permita que el conjunto de personas actúe como un todo.
Decisión personal y confianza. Los dos ingredientes necesarios para que un grupo de personas se convierta en un equipo. Pero con estos dos ingredientes, con ser necesarios, no es suficiente para lograr formar equipos de éxito.
En base a mi experiencia de más de dos décadas en el mundo corporativo, he extraído las 10 claves, esos 10 ingredientes a tener en cuenta a la hora de formar equipos llamados al éxito. Ahí van …
10 «ingredientes» para formar equipos de éxito extraordinarios
1. Liderazgo
“Un ejército de ciervos dirigido por un león es mucho más temible que un ejército de leones mandado por un ciervo.”
Plutarco
Todo equipo de éxito tiene un líder… al menos, uno. En Ingeniería del Crecimiento tenemos nuestra propia definición de líder: alguien coherente con su corazón. Todo líder nace desde el interior: una persona que piensa, habla y actúa siguiendo los dictados de su corazón, de lo que realmente le apasiona.
Pero, al contrario de lo habitualmente se cree, el líder no tiene por qué ser uno, ni ser siempre el mismo.
Puede que las circunstancias o la naturaleza de la empresa que aborda el equipo, permita que haya varios líderes al mismo tiempo, en parcelas diferentes del trabajo (e.g.: un liderazgo en áreas de ventas y otro en el de operaciones) o bien, que si el liderazgo es ejercido por una sola persona, esa persona cambie en función de lo que necesita el equipo en un determinado momento. Puede ser que, por ejemplo, en un momento inicial, el equipo necesite de un organizador, alguien que sea capaz de definir un plan para lograr el propósito del equipo; sin embargo, una vez que todo está funcionando, el equipo necesita como líder a un gran comunicador, que haga que lo que está ocurriendo sea visible para el resto de la organización.
Por lo tanto, un equipo de éxito ha de tener un claro liderazgo, si bien, la clave está en la coherencia y seguir a ese corazón, que de manera más concreta, se expresa en la siguiente característica.
2. Propósito Común
«Deberíamos disfrutar haciendo cosas buenas para los demás». Shantideva, Maestro Budista del S. VIII
El propósito de servicio es lo que realmente une a un grupo de personas: hacer algo más grande que ellos mismos por el bien de otros.
No hay nada más gratificante, a nivel personal, que ver como tu trabajo tiene un impacto en la vida de los demás. Que tu grandeza se expresa a través de un logro compartido que mueve el alma de las personas.
Sólo cuando hay un propósito compartido, explícito, que logra que cada miembro del equipo se ponga al servicio de ese bien común, es cuando ese conjunto de personas se puede empezar a considerar un equipo, y solo cuando se anteponen los intereses del equipo, a los propios de cada uno, es cuando el equipo puede brillar.
Por lo tanto, otro ingrediente de los equipos de éxito es tener un propósito (un para qué hacemos lo que hacemos) claramente definido.
3. Compromiso explícito
Tener un líder (o varios) y un propósito común, no es suficiente para lograr el éxito. Ha de haber el compromiso explícito de cada uno de los miembros del equipo con ese propósito común.
En algunos casos, se materializará firmando sobre el documento en el que establece ese propósito común. En otros, bastará con un «sí, quiero» en voz alta ante el resto de los miembros del equipo.
Aunque parezca algo obvio, lo cierto es que solo cuando se produce este compromiso explícito es cuando se puede dar lo que un poco más adelante veremos y que distingue a los equipos excelentes de los mediocres: la rendición de cuentas.
Por lo tanto, el equipo ha de escoger la manera de que todos los integrantes hagan público el compromiso con el propósito del conjunto, por encima del suyo individual.
4. Maestría de cada miembro del equipo
Siguiendo con el ejemplo de nuestro equipo de Fórmula 1, sería impensable que uno de los mecánicos que ha de hacer el cambio de ruedas, no supiese cómo funciona la pistola neumática necesaria para ejecutar la operación. O que el piloto, no conociese el circuito al nivel requerido para pilotar un F1, que es algo equivalente a poder conducir con los ojos vendados.
Cada miembro del equipo ha de ser un auténtico maestro en su trabajo. Ha de conocer a la perfección lo que se le requiere en su campo, y ser capaz de bajar al detalle en lo que a su área se refiere. En definitiva, ha de tener la autoridad que le confiere su sabiduría (el conocimiento llevado a la experiencia) en su campo.
Este ingrediente nos habla, por tanto, de escoger a los mejores en cada campo.
5. Transparencia en el funcionamiento
La manera de funcionar ha de estar muy clara para los miembros del equipo. Qué se puede y qué no se puede hacer en el ámbito del equipo, y mantener una transparencia absoluta en todo lo que se hace, se dice y casi diría, en lo que se piensa.
Todo lo que se tapa, se estanca, y al final, se pudre… y cuando algo se pudre, el mal olor acaba siendo insoportable. Si algo dinamita a los equipos es la falta de transparencia en lo que está ocurriendo en el seno del equipo: agendas ocultas, conversaciones paralelas, chismorreos, dudas sobre uno u otro miembro… hacen que se erosione la confianza, lo que ineludiblemente lleva a la disolución del espíritu de equipo.
Esto lleva al siguiente punto, el cual es una de las claves por las que grandes equipos acaban en grandes desilusiones…
6. Gestión del conflicto
El conflicto, adecuadamente gestionado es sano. Muy sano.
Permite crecer al grupo y aumentar la confianza de los unos en los otros. La capacidad de afrontar con madurez, la situación de conflicto, distingue a los auténticos equipos de los que no lo son.
La gestión del conflicto tiene que ver, básicamente, con una habilidad de los líderes: la gestión de las emociones. Quien sabe gestionar sus emociones, sabe gestionar conflictos, puesto que el conflicto externo no es más que la muestra del conflicto interno.
Por lo tanto, un gran equipo se ha de basar en la madurez de sus miembros para afrontar momentos de conflicto que ineludiblemente, va a aparecer en el transcurso de su actividad.
7. Rendición de cuentas compartida
De todos es conocido que el éxito tiene muchos padres, pero el fracaso es huérfano.
Un equipo ha de rendir cuentas por sus acciones. Tanto si las cosas «van bien», como si «van mal».
Ahora bien, esa rendición de cuentas ha de hacerse de una determinada manera: de «puestas afuera», el resultado del equipo (sea el que sea) es del equipo; de puertas hacia adentro, cada miembro del equipo rinde cuentas de su actividad, puesto que como hemos dicho antes, es un maestro en su campo y por lo tanto, sabe que todo error tiene el propósito de ayudarlo a crecer.
La rendición de cuentas se ha de basar en hechos y datos objetivos, no en medias verdades ni datos escogidos para maquillar un resultado, puesto que el éxito no lo determinan los miembros del equipo, sino la organización a la que sirven.
8. Códigos y símbolos
Todo equipo tiene unos códigos o símbolos. Algo que a simple vista, les distingue del resto. Un equipo de Formula 1 tiene unos colores y todo el equipo está uniformado. A simple vista, se sabe a qué escudería pertenece cada persona que circula por el paddock.
Ya sea en los informes, o en las presentaciones, o en la manera en la que están ubicados los miembros del equipo en las oficinas, tiene que haber un código y unos símbolos que les distingan, que creen un sentido de pertenencia al grupo, y de servicio a algo más grande que cada uno de ellos mismos.
9. Respeto
El respeto entre los miembros del equipo es fundamental. Si alguien no respeta el propósito compartido del grupo, o bien, a uno o varios de los miembros, entonces no puede permanecer en el equipo. Punto.
Ese respeto se gana a través de la humildad para reconocer lo que no se ha hecho de la mejor manera y la valentía para señalar aquello que no funciona, en lugar de callar e instaurar la «ley del silencio», tan dañina para los equipos.
La mayor muestra de respeto reside en la valentía para mantener conversaciones difíciles y sacar a la luz lo que habitualmente, se esconde.
10. Saber celebrar
Hay momento para el trabajo, y momento para el descanso … o quizá sea al revés. Hay momentos para celebrar (que deberían de ser todos) y momentos para trabajar (que deberían de ser los que marcasen la diferencia).
No es cuestión de hacer más, sino de ser feliz haciendo lo que uno hace, y eso, ocurre cuando el propósito del grupo y la maestría de cada integrante están alineados.
Si importante es trabajar al servicio de algo mayor, importante es también celebrar cada paso del camino, y no solo el resultado final. Esa es la manera en la que el resultado no será tan importante y quizá, y esta es la paradoja, es cuando llegue antes.
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